どんな人材を確保できたかは重要
大谷翔平の獲得やプロ野球の選手獲得のドラフト会議を観ていると「いかにしていい選手を獲得するかが最重要」と考えさせられます
商品が売れない誰が悪いんだ！
「商品が悪いから売れないんだ」
「売り方が悪いから売れないんだ」
などが多くの企業で議論されてることかもしれません
営業企画部にいた頃は会議の時は、商品開発側と営業側のレフリーみたいな仕事をしていました
人に関して言えば
「いい人材を採用できてない」
「いやいや現場の育て方が悪い」
という議論も多いと思います
もちろん責任は双方にある場合が多いですが、人には面子があり「俺たちは悪くない」という思考に傾斜するのは子供のころから変わらない人の稚拙な思考です
私が新卒で入社し２４年間お世話になった会社は『すべての責任は採用』と社長が言い切ってました
全部署が集まる会議で「すべての人材の入り口は採用にあり！採用力で決まる！」とことあるごとに言うので、採用企画部は常に緊張状態です
配属を決める人事部
教育・研修を担当する教育企画部
現場教育をする各部署
が責められているのを見たことがありません
ＢＭＷはまだ根強い
私が新入社員だった頃はバブル崩壊後の日本ですが「就職難で需要供給の関係では採用側が有利な買い手市場では？」と思われがちですが、企業は質の採用にシフトしていきますので、戦略・戦術が変わっていき別の忙しさになります
「人手の採用から人材の採用に変わるぞ！」と部長が宣言しますが「俺たちは人手として採用されたのか！」と心の奥では面白くありません
世の中は相場で決まるので、同じレベルの学生でも『金の卵』の時もあれば『掃いて捨てるほどいる』場合もあります
部長も課長も支店長も「今の採用の相場の状況」というものは知らされているので、思いのほか採用業務の私に文句は言ってきません
やはり企業にとって社員の一人一人が人の身体でいうところの細胞のようなものなので「良い細胞が多ければ健康で能力が高い」「悪い細胞が増えてくれば不健康で能力も高くない」となるのはわかっています
昭和の時代の採用業務をしていた先輩方は「大学生の企業選びはＢＭＷで決めている」と述べていました
Ｂ・・・ブランド 有名企業や一部上場企業など
M・・・マネー 給料の高さ
W・・・ワーク 仕事の内容
「超大企業だからと言って好まれるわけではない！大型商社などどの部署に行くかわからないのが敬遠される理由」とのこと
やはり「やりたい仕事」であるか否かは重要です
不謹慎ですが、友人や恋人に話す時に上記の項目は重要なようです
「なんて会社？知らないな・・・」
「給料の安い業界ね」
「その仕事やりたかった仕事なの？」
などＢＭＷが揃わないと、同じ会社の人としか付き合わなくなり、異業種交流をしなくなる傾向にあります
人材の質が大きいスタートアップ企業に学ぶ
コロナ禍を経て「スタートアップで働きたい」という人が転職・副業ともに急増している そうですが、日本のスタートアップ業界の課題は「人材不足」です
いいアイデアがあって、資金も調達できて、いよいよ規模を拡大しようとしても「人材が足りない」ということがスタートアップ業界の足かせになっています
一方で
「どうすれば『いい人材』が採用できるのか」
「どんな採用活動をすべきなのか」
と採用ノウハウの弱い企業も多いです
そうした企業はたいてい「時代遅れ」で「令和の価値観」にアップデートできておらず、働き手の意識の変化に企業側が追いついていないです
そんな時代遅れな企業が『陥りがちな盲点がある』と「アマテラス」を運営している藤岡清高氏は語っています
企業が「いい人材」を採用したければ次の盲点に陥っていないか、振り返るべきだと述べています
【盲点①】採用基準がいまだに「ヒト軸」
「ヒト軸」に陥り「どんな属性の人を採用するか」「学歴や年齢」「いまの勤務先の規模」「転職回数」などから考えはじめてしまうことです
「これから採用に本腰を入れて取り組もう」という企業は「ヒト軸」採用ではなく「イシュー軸」採用をすべきだと主張しています
イシューとは「課題・問題・論争点」などを意味するビジネス用語で、 ビジネスを成功させるためには、課題点や問題点を明確に洗い出し、それらを解決していくことが大切だということでよく使用されますね
まずは「採用で解決する『イシュー』を明確にする」
そのうえで「その『イシュー』を解決するには、どんなスキル、実績、経験、スタンスを持った人が必要か」を定義し採用活動を行う
「イシュー」を明確にして「求めるスキル」を具体的にすべきなのです
【盲点②】メンバーが「カルチャーフィット」タイプばかり
「カルチャーフィット」よりも「カルチャープラス」という考えが大事だとも言います
「うちはこういう考え方だから」あるいは「こういう経歴の人をとるべき」などと自社のカルチャーに固執しすぎると「同質的な考え方」を持った人たちの集まりになってしまい、変化対応力に欠けた組織になってしまいます
レガシーな日系大企業は人材を「企業文化に染め上げる」ことが得意ですが、カルチャーフィットを意識しすぎると「金太郎飴」的な組織になっていくと述べています
確かに日本の大企業は金太郎飴製造所のようなところがあります
「既存社員が持ち合わせていない『ゴール到達』に役立つ考え方や経験を持った人」を積極採用する「カルチャープラス」の考え方がおすすめだそうです
「カルチャープラス」は組織に「新しい風」を入れ続けて停滞・硬直化を防ぎ、進化スピードを速めるという考え方ですね
スタートアップ企業は人の質がストレートに影響しますので、採用の失敗は命とりです
スタートアップ企業も時の経過と共に、大型企業や老舗企業になっていきます
人が何を食べているかと同じように、企業にとってもどんな人材を採用できたかは入口の最も重要な活動だと思います
本日も最後までお付き合いいただきありがとうございました
